知识共享，HR能做些什么？ 

第一部分            知识在共享中增值 

一、       知识的非收益性递减性与共享增长性 

显性知识：能以书、文字、数据、图表、数学公式加以表述的，能够组合、存储、再次寻找、以及通过不同的机制，转化到相关的实践中，具有规范性、系统化的特点，易于沟通和共享。 

隐性知识：深植于个体及其心智模式中，难以编码和沟通的知识，是属于技巧性、有情景限定的、个人独自体验但“知而不能言者众”的知识，具有高度个人化、难以规范的特点，其共享只能源于需求者对隐性知识拥有者的模仿或双方之间的共同探讨、交流与实践。 

--------迈克尔.波兰尼 

1.        非收益性递减性 

在经济学中的收益递减性规律或称边际报酬递减规律，对于物质要素的投入确实发生作用，然而，在知识要素上，却不起作用了。以软件产品为例子：只要多复制一套软件的成本不变，不管销售第一套还是第100万套，软件公司总是能从中获取较高的利益，这就是知识的特殊之处。因为软件的价值主体是由其包含的知识所决定的，而当这种知识“固化”于软件产品时，其投入的边际成本已经是零。 

2.        共享增长性 

与物质产品不同，知识是可以共享的，它使得知识的总存量也在不断的变化。在组织内部，一个员工的知识与其他成员共享时，组织的知识存量会成倍增长，且提供知识的一方不会有任何损失。由于知识的共享需要双方的共同参与，提供者也会在转让过程中深化原有的知识或者获得新的知识。 

二、       知识共享在哪些企业更有效果？ 

3.        明确关键生产要素是什么？ 

4.        明确竞争优势是什么？ 

5.        明确知识共享目标： 

比如HP Share Knowledge Aim 

1.        提高组织智商、 

2.        减少重复劳动、 

3.        避免组织失忆、 

三、       隐性知识：企业竞争优势所在？ 

很明显，世界文化传承的历史也就是显性知识在代际之间共享的历史，但是直到今天，人们才真正意识上正视隐性知识的共享的难题。在现代化激烈的竞争中，隐性知识实际上决定着企业在多大的程度上能够赢得可持续发展竞争优势。 

隐性知识主要由认知和技术性的技能两大类组成：认知元素深藏于员工的心智当中，如共同愿景、企业文化、价值观、洞察力、感悟力、对企业的忠诚度等。 

技术性的元素则是指那些非正式的、难以掌握的所谓“诀窍”、手艺、技巧以及来源于实践过程中的经验。 

第二部分            知识共享三步走法？ 

简单说：知识共享就是在组织活动过程中对集体的知识和技能的收集、运用、以便达到最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便于他们做出最恰当的决策的目的。 

一、       构建知识共享平台 

发挥知识共享的平台作用必须要达到两个目标： 

一)    让需要获得共享知识的员工能够知道在哪里可以找到他所需要的知识， 

二)    帮助拥有隐性知识的人员与其他人共享自己的知识 

平台方式可以不拘一格： 

网络、师徒、培训、轮岗，或者书面报告管理，或者各种方式综合使用。 

但是要确保交流和信息传达的完整性和连续性 

二、       在考核与晋升上形成促成知识共享的制度和文化 

三、       搭建与知识共享相适应的扁平化组织结构 

传统的金字塔结构，造成知识共享在各管理层的空间和阶层障碍 

知识拥有者的流动是知识共享最有效的途径 

 

 

 

 

中国人力资源管理的十大问题与对策 

1.        网络经济对人力资源管理的挑战 

2.        企业家的自我超越与领导能力的提升 

3.        高管集体跳槽危机 

4.        和谐社会下的劳资关系 

5.        并购重组中的人力资源整合 

6.        国际化的人才短缺与跨文化融合 

7.        薪酬与非货币化激励 

8.        绩效管理与战略、业务、员工工作能力的脱节 

9.        大学生就业难与企业招人难的矛盾 

10.    R-HR 的困境 

过去是一个萝卜一个坑，现在必须是基于工作任务与目标的网络协同办公，强调的是人与人的价值匹配 

学会与各种各样的人才打交道，敏感的触感为公司企业提供全方位的人才整合方案  不求人才所有，但求人才所用 

改革催化剂，影响周围的人包括老板 

 

麦肯锡七步成诗 

第1步、             陈述问题 

第2步、             分解议题 

第3步、             消除非关键议题 

第4步、             制定详细的工作计划 

第5步、             进行关键分析 

第6步、             综合结果并建立有结构的结论 

第7步、             整理一套有力度的文件等 

 

 

 

 

构建素质模型的六个步骤 

素质模型作为基础来建立公司企业的人力资源管理体系，应用于人力资源的配置、外部招聘、内部竟聘、培训等方面 

一)   工作分析打基础 

岗位调查、访谈、资料整理编写岗位说明书 

1.        对公司所有岗位进行归类，整理岗位清单 

2.        组织有关人员并成立公司分析小组 

3.        对小组成员进行工作分析和岗位调查培训 

4.        对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查 

5.        对公司现有资料（如部门职责、操作规范、业务流程）等进行分析和总结 

6.        结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充访谈 

7.        针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行分析，最后编写出岗位说明书 

二)   划分岗位序列，确定胜任素质结构 

岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前提。针对岗位说明书中的素质描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质相似、素质要求相似的原则，在与公司负责人沟通的基础上，把公司的所有岗位划分为高层管理、行政、人力资源、市场营销、科研、审计、财务和计划发展等八个序列。每个序列又包含具体的工作岗位。 

三)   确定核心胜任素质 

核心胜任组素质是由公司的企业文化、价值观、发展战略推导出来的，同时要结合公司高层的访谈，寻找到公司领导人对全体员工的管理期望，经过对这些方面的综合分析，可以得到公司的核心素质。 

四)   提炼序列通用胜任素质 

通过问卷调查来分析各个序列中通用胜任素质的重要程度 

以咨询公司的能力素质库为基础，通过该公司的基本情况进行分析，初步建立该公司的能力素质库，作为问卷调查的依据。 

通过行为事件访谈法(BEI)来确定各个序列中胜任素质的重要程度 

对一些绩效良好的员工进行行为事件访谈，针对每个员工的结果，统计出每个序列能力素质的频次，来确定序列中胜任素质的重要程度。 

初步确定每个序列胜任素养要求，并通过专家评议法进行筛选。 

五)   推导出专业胜任素质 

六)   对各岗位胜任素质进行等级评定 

 

管理故事： 

一、       猴子与手表    保持现有次序、稳定、团结、优势 

二、       习惯与偶然    温水里的青蛙、 

三、        七人分粥      集体、个人利益衡量、 

四、       失效的效率    节制和尺度、