失败以后,CRM得来摒弃糟粕的五条法则
作者：佚名 文章来源：赛迪 更新时间：2007-2-1
ERP经验谈：规划时要如何定义指标?
作者：刘宝红 文章来源：赛迪 更新时间：2007-2-1
"一般企业在下定单给供应商的时候，都会注明要百分之几的备品，以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。但是，在实际操作是，较难控制，比较复杂；供应商送备品就凭自己高兴，有了就送，没有就不送。"
笔者刚毕业时，是在一家制造业企业做ERP的实施员，刚开始工作，就接受了ERP项目的重大任务，当时即紧张，又兴奋。一上任后，笔者就马不停蹄，展开调研，到实施成功的企业去取经，跟ERP厂商洽谈。加班加点，忙了一个月，终于搞了个计划出来。
可惜，老总一看，就把我打了回来，他说："我不懂技术，我不关心理论，我只要具体的指标。我给你项目资金，你要给我具体的指标，如库存周转率，应收帐款周转率，订单出错率等。
通过一番寻找，笔者发现很少有人做过这量化指标，有的只是研究指标。没办法，笔者只好又去实施成功的企业取经，根据他们的实施评估报告，ERP实施前后数据的对比，取得了一些量化指标，如销售定单周期，库存周转率等等。又经过几天的加班，终于拿出了一份ERP的量化指标；"一把手"看过后，也通过。
同ERP厂商进行洽谈时，卡住了。ERP售前顾问对我说，我们不能给你这个承诺，一定能达到这个指标；因为ERP实施不光是我们一方的事情，还要看你们的配合；我们只能说，我们会使这些指标明显的改善。
最后，量化指标只有不了了之。
分析：
笔者经过几年的项目磨练后，再回过头来看看，发现当时犯了几个错误。
一是，太注重财务指标，要知道，实施ERP不光光是是反映在财务报表上，最主要的是管理方式的变革，流程的优化。在实施评估时，这也是我们所要关心的。
二是，在做量化指标的时候，没有ERP专业人士的参与，有点"单相思"的感觉。
站在今天的角度，我想以前这么做是个失败的指标，失败的报告。那量化指标是否确实可行呢？笔者认为是可行的。但是，这里的指标不仅仅是财务上的几个数字，而是更广的范围。
措施：
如何定义ERP实施指标呢？笔者认为，可以这么做，以下意见只供参考。
(一)要借助"专业人士"的力量。我这里指的专业人士不是指ERP技术人才，而是指企业管理学上的专业人士。若企业本身有这方面的人才，那最好；若没有，则要向专门的管理咨询公司求教。先通过业务调研，看看哪些流程有待改善。一般企业这些方面会存在一些问题：
(1)"应付帐款"的控制。如，一般企业都是"到货下个月*号"付款，这就给供应商留下了一个漏洞。本来交货期是下个月初的，他们就拼命的在这个月末进货，所以，企业仓库，在月末清查的时候，往往库存爆满。而供应商又能提前一个月收到货款。
(2)有的企业对"超收"也缺乏控制，导致最后库存呆滞料增多。
(3)"备品"的管控问题，一般企业在下定单给供应商的时候，都会注明要百分之几的备品，以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。但是，在实际操作是，较难控制，比较复杂；供应商送备品就凭自己高兴，有了就送，没有就不送。最后，真的发生质量问题的时候，需要备品的时候，仓库却没有。
在做业务调研时，"一把手"要亲自参与，"专业人士"参加，一一梳理流程，把流程中的漏洞一一列出来，并注明优先级，哪些流程是一定要优化的；哪些流程现在可以放一放，在未来几年内来改善。
然后在选型的时候，要ERP厂商一一演练，看看他们是如何来进行控制；寻找适合自己的控制方法。
(二)总结以前发生的问题。在做规划时，要总结以前在业务操作中，经常发生的问题并汇总；汇总后，拿给ERP厂商看，问他们能否有效的控制此类错误的发生。
这里，我以电器配件企业举例，一般会发生如下错误：
(1)检验标准。因为用电安全现在越来越受重视，各个国家的检验标准都不同；你出口的产品要符合当地国家的检验标准，否则会发生退货。这些标准在整个进销存和生产环节都要体现并能控制。
(2)颜色，长度。所谓"失之毫厘，缪以千里"，你电线的直径差个一毫米，客户的电器里面，就插不进你的电线了，就会判退。
(3)环保。随着各个国家的环保意识的增强，由于环保问题造成的退关问题也越来越多。
把这些问题一一列出来，跟ERP实施顾问或ERP提供商讨论，看看他们是如何有效的来防止这些错误的发生，并让他们提出一些管控的机制。
(三)对财务指标进行分析。我们不仅仅是要关注财务指标，更要了解这个财务指标的影响因素是什么。如上面提到的存货周转率，它的计算公式是销售成本/平均存货，注意分母是平均存货，计算公式是(月初存货+月末存货)/2。
若出现我们上述所说的供应商为了提前收到货款，就在月末把月初的该进的货都送来了，就会导致平均存货的增加，存货周转率的降低。我们把这些问题都分析清楚了，把他放在桌面上谈，看看"供应商月末把月初的该进的货都送来"涉及到多少金额，把这个金额扣掉，那么库存周转率就提高了
选型ERP与企业内部其它系统集成分析
作者：佚名 文章来源：郑州制造业信息化 更新时间：2007-2-1 中国的ERP开发与应用经过多年的发展，已经取得了很大的成就，"普及"与"深化应用"已经成为当前ERP市场的两大主题。不论普及还是深化都意味着越来越多的人更加关注ERP的实际应用效果，更加关注ERP能否为企业带来实际的效益。对于企业和ERP厂商来讲都是非常有意义的。
ERP应当普及，但如何理解普及？是不是仅依靠某种产品低价销售，或者跑马圈地的方式来普及？这有待于商榷。
首先ERP不能用一个标准的产品销售方式来推广。ERP在管理对象上非常复杂，特别是随着市场竞争的加剧，每个企业在生存和发展过程中都形成了自己的管理理念、流程和方法，不可能用一个标准的产品来适合不同的对象。所以把ERP的普及比喻成当年的T型车，不是十分妥当。在那个年代大家对需求比较单纯，认为汽车只是交通工具，而现在人们对汽车的要求就很高，不同的型号、配置和特殊要求，需要按订单制造和装配，所以T型在这个年代是不适合的。大家的需求非常复杂、多变，所以想用某种产品或某一类产品做成标准去推广、普及是不行的。而同时ERP确实需要普及，但如何普及则需要按ERP的发展和应用客观规律来做。首先就是企业流程优化，如果实施ERP不做流程优化，不改变企业传统模式和管理方法，不吸收一些行之有效的管理模式，其结果就是失败。
另外，ERP普及并不意味着ERP产品低价。ERP实施需要资深管理专家和专业的实施顾问，要做流程优化、设计、系统设置和培训等方面的大量工作，这些都是实实在在实施成本。从国外ERP市场情况来看，ERP整个后期实施的费用远远大于软件产品费用。所以用一个很低的软件费吸引客户采购，这种方法是危险的。
我们不反对普及，但如何普及还需大家共同探讨！我们更主张ERP深化应用，扎扎实实、脚踏实地的从改变企业管理模式、管理流程，优化企业的组织机构，提升企业的竞争能力。
ERP要深化应用，而且纵向、横向都需要深化。现在我国制造企业ERP的应用是还停留在表面，ERP功能用得比较多的是财务、进销存，这些远远不够。制造企业要提高核心竞争力，生产计划控制是非常重要的。企业在财务方面做了分析，做了预算控制，是不是企业生产周期就能缩短呢，交货就能更及时呢？不能，因为企业的管理模式没改变，生产管理模式没改变。我国的企业多数仍然采用的人工生产管理，制定生产计划和排产的方式非常落后，例如一个产品的生产周期是四个月，企业就会四个月前把所有的生产材料都买来，然后组织生产、加工和装配，这样库存、生产成本和资金占用率都没有得到相应的降低。也很难处理好计划变更、紧急订单等问题，不能真正提高企业面向市场的应变能力。企业要做到准时供货，需要最大程度缩短生产周期，其生产计划要能做到及时调整和修改。
在制造业企业的信息化实施过程中，我们认为应用以财务管理为核心的ERP是不可取的。财务尽管有预算模块，但只能说是在资金运作上起到一定的控制作用，但实际上要真正改变一个企业，提高企业的整体竞争能力，企业应当把生产、计划、控制和管理这条管理流程做好，财务即使计算再精确，也提升不了企业核心竞争力。
ERP需要改变企业落后的人工管理方式，这是整个信息化和ERP项目最难做的部分，因为这要改变过去企业几十年的工作方式，阻力很大，需要企业和厂商投入相应的精力，共同努力完成。
因此，ERP深化一定要扩大企业的应用面和应用深度。如今的ERP市场，从应用企业来看越来越理智，从厂商角度来看越来越沉寂，没有很大的起伏，整体ERP市场需求比较平缓，这值得大家思考。一方面我们可以看到企业的需求趋于理性，企业上ERP不是为了名，而是实实在在为了企业自身的发展，与此同时，由于前几年的一些失败的教训，企业在选择ERP的时候也极度慎重，因为企业在选择中不知道哪种概念代表当前最新的技术，因此造成了现在持币观望的局面；另一方面厂商沉寂下来却是件好事，至少没有以前的概念炒作，更多厂商在认真的做事情。
软件供应商需要不仅仅关注市场宣传，更要踏踏实实、认认真真地做好每一个项目，让更多的企业从ERP中得到实际的效益。只有这样才能激发企业对ERP的信心，促进ERP产品、技术和服务的提升，形成ERP产业技术的良性发展。
笔者刚毕业时，是在一家制造业企业做ERP的实施员，刚开始工作，就接受了ERP项目的重大任务，当时即紧张，又兴奋。一上任后，笔者就马不停蹄，展开调研，到实施成功的企业去取经，跟ERP厂商洽谈。加班加点，忙了一个月，终于搞了个计划出来。
可惜，老总一看，就把我打了回来，他说："我不懂技术，我不关心理论，我只要具体的指标。我给你项目资金，你要给我具体的指标，如库存周转率，应收帐款周转率，订单出错率等。
通过一番寻找，笔者发现很少有人做过这量化指标，有的只是研究指标。没办法，笔者只好又去实施成功的企业取经，根据他们的实施评估报告，ERP实施前后数据的对比，取得了一些量化指标，如销售定单周期，库存周转率等等。又经过几天的加班，终于拿出了一份ERP的量化指标；"一把手"看过后，也通过。
同ERP厂商进行洽谈时，卡住了。ERP售前顾问对我说，我们不能给你这个承诺，一定能达到这个指标；因为ERP实施不光是我们一方的事情，还要看你们的配合；我们只能说，我们会使这些指标明显的改善。
最后，量化指标只有不了了之。
分析：
笔者经过几年的项目磨练后，再回过头来看看，发现当时犯了几个错误。
一是，太注重财务指标，要知道，实施ERP不光光是是反映在财务报表上，最主要的是管理方式的变革，流程的优化。在实施评估时，这也是我们所要关心的。
二是，在做量化指标的时候，没有ERP专业人士的参与，有点"单相思"的感觉。
站在今天的角度，我想以前这么做是个失败的指标，失败的报告。那量化指标是否确实可行呢？笔者认为是可行的。但是，这里的指标不仅仅是财务上的几个数字，而是更广的范围。
措施：
如何定义ERP实施指标呢？笔者认为，可以这么做，以下意见只供参考。
(一)要借助"专业人士"的力量。我这里指的专业人士不是指ERP技术人才，而是指企业管理学上的专业人士。若企业本身有这方面的人才，那最好；若没有，则要向专门的管理咨询公司求教。先通过业务调研，看看哪些流程有待改善。一般企业这些方面会存在一些问题：
(1)"应付帐款"的控制。如，一般企业都是"到货下个月*号"付款，这就给供应商留下了一个漏洞。本来交货期是下个月初的，他们就拼命的在这个月末进货，所以，企业仓库，在月末清查的时候，往往库存爆满。而供应商又能提前一个月收到货款。
(2)有的企业对"超收"也缺乏控制，导致最后库存呆滞料增多。
(3)"备品"的管控问题，一般企业在下定单给供应商的时候，都会注明要百分之几的备品，以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。但是，在实际操作是，较难控制，比较复杂；供应商送备品就凭自己高兴，有了就送，没有就不送。最后，真的发生质量问题的时候，需要备品的时候，仓库却没有。
在做业务调研时，"一把手"要亲自参与，"专业人士"参加，一一梳理流程，把流程中的漏洞一一列出来，并注明优先级，哪些流程是一定要优化的；哪些流程现在可以放一放，在未来几年内来改善。
然后在选型的时候，要ERP厂商一一演练，看看他们是如何来进行控制；寻找适合自己的控制方法。
(二)总结以前发生的问题。在做规划时，要总结以前在业务操作中，经常发生的问题并汇总；汇总后，拿给ERP厂商看，问他们能否有效的控制此类错误的发生。
这里，我以电器配件企业举例，一般会发生如下错误：
(1)检验标准。因为用电安全现在越来越受重视，各个国家的检验标准都不同；你出口的产品要符合当地国家的检验标准，否则会发生退货。这些标准在整个进销存和生产环节都要体现并能控制。
(2)颜色，长度。所谓"失之毫厘，缪以千里"，你电线的直径差个一毫米，客户的电器里面，就插不进你的电线了，就会判退。
(3)环保。随着各个国家的环保意识的增强，由于环保问题造成的退关问题也越来越多。
把这些问题一一列出来，跟ERP实施顾问或ERP提供商讨论，看看他们是如何有效的来防止这些错误的发生，并让他们提出一些管控的机制。
(三)对财务指标进行分析。我们不仅仅是要关注财务指标，更要了解这个财务指标的影响因素是什么。如上面提到的存货周转率，它的计算公式是销售成本/平均存货，注意分母是平均存货，计算公式是(月初存货+月末存货)/2。
若出现我们上述所说的供应商为了提前收到货款，就在月末把月初的该进的货都送来了，就会导致平均存货的增加，存货周转率的降低。我们把这些问题都分析清楚了，把他放在桌面上谈，看看"供应商月末把月初的该进的货都送来"涉及到多少金额，把这个金额扣掉，那么库存周转率就提高了
选型ERP与企业内部其它系统集成分析
作者：佚名 文章来源：郑州制造业信息化 更新时间：2007-2-1 中国的ERP开发与应用经过多年的发展，已经取得了很大的成就，"普及"与"深化应用"已经成为当前ERP市场的两大主题。不论普及还是深化都意味着越来越多的人更加关注ERP的实际应用效果，更加关注ERP能否为企业带来实际的效益。对于企业和ERP厂商来讲都是非常有意义的。
ERP应当普及，但如何理解普及？是不是仅依靠某种产品低价销售，或者跑马圈地的方式来普及？这有待于商榷。
首先ERP不能用一个标准的产品销售方式来推广。ERP在管理对象上非常复杂，特别是随着市场竞争的加剧，每个企业在生存和发展过程中都形成了自己的管理理念、流程和方法，不可能用一个标准的产品来适合不同的对象。所以把ERP的普及比喻成当年的T型车，不是十分妥当。在那个年代大家对需求比较单纯，认为汽车只是交通工具，而现在人们对汽车的要求就很高，不同的型号、配置和特殊要求，需要按订单制造和装配，所以T型在这个年代是不适合的。大家的需求非常复杂、多变，所以想用某种产品或某一类产品做成标准去推广、普及是不行的。而同时ERP确实需要普及，但如何普及则需要按ERP的发展和应用客观规律来做。首先就是企业流程优化，如果实施ERP不做流程优化，不改变企业传统模式和管理方法，不吸收一些行之有效的管理模式，其结果就是失败。
另外，ERP普及并不意味着ERP产品低价。ERP实施需要资深管理专家和专业的实施顾问，要做流程优化、设计、系统设置和培训等方面的大量工作，这些都是实实在在实施成本。从国外ERP市场情况来看，ERP整个后期实施的费用远远大于软件产品费用。所以用一个很低的软件费吸引客户采购，这种方法是危险的。
我们不反对普及，但如何普及还需大家共同探讨！我们更主张ERP深化应用，扎扎实实、脚踏实地的从改变企业管理模式、管理流程，优化企业的组织机构，提升企业的竞争能力。
ERP要深化应用，而且纵向、横向都需要深化。现在我国制造企业ERP的应用是还停留在表面，ERP功能用得比较多的是财务、进销存，这些远远不够。制造企业要提高核心竞争力，生产计划控制是非常重要的。企业在财务方面做了分析，做了预算控制，是不是企业生产周期就能缩短呢，交货就能更及时呢？不能，因为企业的管理模式没改变，生产管理模式没改变。我国的企业多数仍然采用的人工生产管理，制定生产计划和排产的方式非常落后，例如一个产品的生产周期是四个月，企业就会四个月前把所有的生产材料都买来，然后组织生产、加工和装配，这样库存、生产成本和资金占用率都没有得到相应的降低。也很难处理好计划变更、紧急订单等问题，不能真正提高企业面向市场的应变能力。企业要做到准时供货，需要最大程度缩短生产周期，其生产计划要能做到及时调整和修改。
在制造业企业的信息化实施过程中，我们认为应用以财务管理为核心的ERP是不可取的。财务尽管有预算模块，但只能说是在资金运作上起到一定的控制作用，但实际上要真正改变一个企业，提高企业的整体竞争能力，企业应当把生产、计划、控制和管理这条管理流程做好，财务即使计算再精确，也提升不了企业核心竞争力。
ERP需要改变企业落后的人工管理方式，这是整个信息化和ERP项目最难做的部分，因为这要改变过去企业几十年的工作方式，阻力很大，需要企业和厂商投入相应的精力，共同努力完成。
因此，ERP深化一定要扩大企业的应用面和应用深度。如今的ERP市场，从应用企业来看越来越理智，从厂商角度来看越来越沉寂，没有很大的起伏，整体ERP市场需求比较平缓，这值得大家思考。一方面我们可以看到企业的需求趋于理性，企业上ERP不是为了名，而是实实在在为了企业自身的发展，与此同时，由于前几年的一些失败的教训，企业在选择ERP的时候也极度慎重，因为企业在选择中不知道哪种概念代表当前最新的技术，因此造成了现在持币观望的局面；另一方面厂商沉寂下来却是件好事，至少没有以前的概念炒作，更多厂商在认真的做事情。
软件供应商需要不仅仅关注市场宣传，更要踏踏实实、认认真真地做好每一个项目，让更多的企业从ERP中得到实际的效益。只有这样才能激发企业对ERP的信心，促进ERP产品、技术和服务的提升，形成ERP产业技术的良性发展。
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