第18条
先想明白准备怎么花钱再去要钱
很多创始人总认为企业发展不起来是因为没有钱，其实不然。很多时候目前企业发展的瓶颈根本不是钱，解决了真正的瓶颈没有融资一样能够前进。反之，如果自己没有想清楚要钱做什么，怎么花，在见多识广眼光独到的投资人那里也是融不来资的。
先想明白准备怎么花钱再去要钱
很多创始人总认为企业发展不起来是因为没有钱，其实不然。很多时候目前企业发展的瓶颈根本不是钱，解决了真正的瓶颈没有融资一样能够前进。反之，如果自己没有想清楚要钱做什么，怎么花，在见多识广眼光独到的投资人那里也是融不来资的。
第19条
一轮一轮地去融资
运气好一次性融到企业一辈子的钱固然好，但是代价也是不为人知的大。应该根据企业研发、打样、复制、拉升、Pre－IPO等阶段，一轮一轮融资，每一轮只要需要的钱，目的只是做下一阶段的事儿，再打个30%～50%富余，这样融资比较清晰，对股权的稀释也比较小。
一轮一轮地去融资
运气好一次性融到企业一辈子的钱固然好，但是代价也是不为人知的大。应该根据企业研发、打样、复制、拉升、Pre－IPO等阶段，一轮一轮融资，每一轮只要需要的钱，目的只是做下一阶段的事儿，再打个30%～50%富余，这样融资比较清晰，对股权的稀释也比较小。
第20条
为公司找钱和找人是创始人的事儿
不要指望找个人替自己干这两件事儿。基金同样在寻找好项目，了解基金的存续周期、投资阶段、投资领域和投资规模等属性，了解基金选择项目的原则，了解合伙人个人的风格，知己知彼，利人利己。
为公司找钱和找人是创始人的事儿
不要指望找个人替自己干这两件事儿。基金同样在寻找好项目，了解基金的存续周期、投资阶段、投资领域和投资规模等属性，了解基金选择项目的原则，了解合伙人个人的风格，知己知彼，利人利己。
第21条
时间早点、价格低点、规模小点
这是融资的窍门，虽然创始人总是认为自己的企业很值钱，但是资本投资你就是为了挣钱，价格低点规模小点就意味着投资者的风险低点，加上早点展开沟通，融资成功的机会自然会大些，虽然资本市场流传着很多五分钟融资的故事，但那对你可遇不可 求。
时间早点、价格低点、规模小点
这是融资的窍门，虽然创始人总是认为自己的企业很值钱，但是资本投资你就是为了挣钱，价格低点规模小点就意味着投资者的风险低点，加上早点展开沟通，融资成功的机会自然会大些，虽然资本市场流传着很多五分钟融资的故事，但那对你可遇不可 求。
第22条
美元日元都是钱
在你没有钱的时候，谁的钱价值都一样。在你有得选的时候，你可以比较钱的背景、资源、代管人等各个因素，但是为此浪费太多的时间或者搞得丧失自己的信誉和人格就没有必要了，本质上，各种钱对公司的要求都是一样的，价值也是差不多的。
美元日元都是钱
在你没有钱的时候，谁的钱价值都一样。在你有得选的时候，你可以比较钱的背景、资源、代管人等各个因素，但是为此浪费太多的时间或者搞得丧失自己的信誉和人格就没有必要了，本质上，各种钱对公司的要求都是一样的，价值也是差不多的。
第23条
投资人帮你是情分，计算你是本分，帮到你是戏份
很多投资人会告诉你除了钱还会带给你很多资源，可以期待，但是不要期望太高。介绍关系一定能够做到，能否解决问题还要看是否符合市场规律以及缘分，投资人是你的全部，你只是投资人的几十分之一。
投资人帮你是情分，计算你是本分，帮到你是戏份
很多投资人会告诉你除了钱还会带给你很多资源，可以期待，但是不要期望太高。介绍关系一定能够做到，能否解决问题还要看是否符合市场规律以及缘分，投资人是你的全部，你只是投资人的几十分之一。
第24条
不要对赌
一般来讲，创始人很少会输掉对赌，但是我依然不赞成对赌条款，原因很简单，对赌会让管理层动作变形，会去做很多正常经营不会做的动作，这些动作带给企业的危害会远远大于对赌条款带给投资人的保障。事实上，当投资人对赌赢了的时候投资已经失败了。
不要对赌
一般来讲，创始人很少会输掉对赌，但是我依然不赞成对赌条款，原因很简单，对赌会让管理层动作变形，会去做很多正常经营不会做的动作，这些动作带给企业的危害会远远大于对赌条款带给投资人的保障。事实上，当投资人对赌赢了的时候投资已经失败了。
第25条
不放弃公司的控制权，不要让投资人替你决策
融资之后按照惯例必须接受一些优先股条款，但事关股东、董事会投票权等的条款绝对不能掉以轻心；不要认为自己没有经验就想当然地听从投资人的意见来决策，实际上，真正了解公司的只有你自己，所以，大的决策你必须自己去判断。
不放弃公司的控制权，不要让投资人替你决策
融资之后按照惯例必须接受一些优先股条款，但事关股东、董事会投票权等的条款绝对不能掉以轻心；不要认为自己没有经验就想当然地听从投资人的意见来决策，实际上，真正了解公司的只有你自己，所以，大的决策你必须自己去判断。
第26条
公司做起来后不需要钱也要融资
引入投资人可以改善公司的股东结构，强化董事会作用以及逼迫公司按照现代企业去经营，提升公司的竞争力。而且，原则上企业的资源都是稀缺的，引入更多的资金能够让企业发展得更快，在飞机大炮遍地的战场上，靠小米加步枪去打仗，打胜亦是偶 然。
公司做起来后不需要钱也要融资
引入投资人可以改善公司的股东结构，强化董事会作用以及逼迫公司按照现代企业去经营，提升公司的竞争力。而且，原则上企业的资源都是稀缺的，引入更多的资金能够让企业发展得更快，在飞机大炮遍地的战场上，靠小米加步枪去打仗，打胜亦是偶 然。
第27条
上市只是企业的成人礼
企业发展到一定阶段一定要上市，就如成人一样，只有过了上市关才意味着企业的经营规范了，发展可持续了。但是千万不要认为企业的目的就是上市，不要为了上市而上市，创始人的眼睛还是要紧盯用户和市场，如果只是围着上市转，即便上市了也会得不偿失的。
上市只是企业的成人礼
企业发展到一定阶段一定要上市，就如成人一样，只有过了上市关才意味着企业的经营规范了，发展可持续了。但是千万不要认为企业的目的就是上市，不要为了上市而上市，创始人的眼睛还是要紧盯用户和市场，如果只是围着上市转，即便上市了也会得不偿失的。
第28条
分清企业周边的三种人
企业发展离不开股东、朋友和员工，这三种人不能搞混。该是朋友的人如果成了股东或者员工，很可能不但无法再帮到企业，还会带来各种扯不清的矛盾；该是员工的成了股东，董事会必然会混乱起来；该是股东的成了朋友对企业的事儿很可能慢慢就袖手旁观了。
分清企业周边的三种人
企业发展离不开股东、朋友和员工，这三种人不能搞混。该是朋友的人如果成了股东或者员工，很可能不但无法再帮到企业，还会带来各种扯不清的矛盾；该是员工的成了股东，董事会必然会混乱起来；该是股东的成了朋友对企业的事儿很可能慢慢就袖手旁观了。
第29条
选股东是结婚，必须志同道合优势互补，婚前协议很重要
宁缺毋滥，一旦有错误的股东在，企业就像先天不足的婴儿，发展起来会步履维艰。办企业，有一个模板式的章程是远远不够的，股东之间事先必须签署股东协议，对于企业方向、制度、股东权利义务以及退出机制做出明确规定。
选股东是结婚，必须志同道合优势互补，婚前协议很重要
宁缺毋滥，一旦有错误的股东在，企业就像先天不足的婴儿，发展起来会步履维艰。办企业，有一个模板式的章程是远远不够的，股东之间事先必须签署股东协议，对于企业方向、制度、股东权利义务以及退出机制做出明确规定。
第30条
铁打的营盘流水的兵，能用一次分配激励的员工不要用二次分配激励
不要指望你的员工风雨无阻地跟着你前进，也不要怕员工的流动。对员工必须文化塑造、制度约束和激励三管齐下。就激励而言，能够用奖金方式激励的员工一定不要用期权激励，能够用期权激励的一定不要用股权激励。
铁打的营盘流水的兵，能用一次分配激励的员工不要用二次分配激励
不要指望你的员工风雨无阻地跟着你前进，也不要怕员工的流动。对员工必须文化塑造、制度约束和激励三管齐下。就激励而言，能够用奖金方式激励的员工一定不要用期权激励，能够用期权激励的一定不要用股权激励。
第31条
构建54321的股东结构
股东结构如同孩子的出身，某种程度上决定企业的最终成就。原则上5个股东为佳，必须有大股东，大股东持股以40%左右为佳，二股东不应超过30%，至少有2个股东应该不在经营层，股东同意未来一起拿出10%来作为期权激励高管和接班人，这是比较稳定和可持续的。
构建54321的股东结构
股东结构如同孩子的出身，某种程度上决定企业的最终成就。原则上5个股东为佳，必须有大股东，大股东持股以40%左右为佳，二股东不应超过30%，至少有2个股东应该不在经营层，股东同意未来一起拿出10%来作为期权激励高管和接班人，这是比较稳定和可持续的。
第32条
人对了，事就对了，企业价值观必须一开始就建立
事为重，人为先，一个有战斗力的团队必须有共同的价值观，所谓人对了就是价值观一致，人不对出问题是早晚的。企业价值观的提炼与宣贯越早期越好，一定要天天讲月月讲，而且应该进入企业的考评体系，考评权重至少应该占到30%。
人对了，事就对了，企业价值观必须一开始就建立
事为重，人为先，一个有战斗力的团队必须有共同的价值观，所谓人对了就是价值观一致，人不对出问题是早晚的。企业价值观的提炼与宣贯越早期越好，一定要天天讲月月讲，而且应该进入企业的考评体系，考评权重至少应该占到30%。
第33条
管理上的原则问题必须第一时间明确表态
和稀泥以及结论不明确是管理上的大忌，尤其是对于初创企业而言。何谓企业的价值观？无外乎是非标准以及价值取向而已，如果创始人对于原则问题都没有明确态度，企业的价值观从何而来？即时地表态，和表态本身一样重要。
管理上的原则问题必须第一时间明确表态
和稀泥以及结论不明确是管理上的大忌，尤其是对于初创企业而言。何谓企业的价值观？无外乎是非标准以及价值取向而已，如果创始人对于原则问题都没有明确态度，企业的价值观从何而来？即时地表态，和表态本身一样重要。
第34条
管理三要素，战略最重要
搭班子定战略带队伍，战略对于企业最为关键。战略是企业的方向和前进路线，经营企业如同驾驶一艘大船在海上航行，不知道要去向哪个方向，不知道自己的航线，不能保证自己一直在航线上那是非常可怕的。不但达不到目的地，而且随时有触礁沉没的危险。
管理三要素，战略最重要
搭班子定战略带队伍，战略对于企业最为关键。战略是企业的方向和前进路线，经营企业如同驾驶一艘大船在海上航行，不知道要去向哪个方向，不知道自己的航线，不能保证自己一直在航线上那是非常可怕的。不但达不到目的地，而且随时有触礁沉没的危险。
第35条
抓好四个环节来领导团队――对表、切磋、算账和复盘
对表：给自己和下属设定明确可执行的目标；切磋：经常和下属以及下属的下属一起头脑风暴如何达成目标；算账：期末考核并兑现奖惩；复盘：抛开对错回顾得失总结经验。对表和算账是管理，切磋和复盘是指导，创始人必须都兼顾。
抓好四个环节来领导团队――对表、切磋、算账和复盘
对表：给自己和下属设定明确可执行的目标；切磋：经常和下属以及下属的下属一起头脑风暴如何达成目标；算账：期末考核并兑现奖惩；复盘：抛开对错回顾得失总结经验。对表和算账是管理，切磋和复盘是指导，创始人必须都兼顾。
第36条
学先进、傍大款、走正道
冯仑兄的理论是至理名言，36条军规归根到底就是这一条。所谓学先进：不论是管理还是技术还是产品，别人好的地方我们坚决地学习；所谓傍大款：不论股东还是融资或者是合作，去黏比自己强的；所谓走正道：做对人类有益的生意，按照法律和道德底线做事。
学先进、傍大款、走正道
冯仑兄的理论是至理名言，36条军规归根到底就是这一条。所谓学先进：不论是管理还是技术还是产品，别人好的地方我们坚决地学习；所谓傍大款：不论股东还是融资或者是合作，去黏比自己强的；所谓走正道：做对人类有益的生意，按照法律和道德底线做事。
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